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Apuntes /Empresariales |
| Organizacion Empresarial |
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Autores:
Raydel Pi Alfonso
Mayelin Oliva
Yadelin Gomez
Indice
Introducción |
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Fundamentación Teórica |
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Caracterización del objeto de estudio |
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Análisis de la situación actual |
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Análisis de los resultados |
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Soluciones |
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Valoración Económica |
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Conclusiones |
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Bibliografía |
Los
cambios en el entorno mundial que se producen a partir de la década de
los 70 configuran un mundo empresarial necesitado de nuevas formas de
funcionamiento. Las empresas cambian o deben cambiar sus sistemas organizativos,
adaptándose en las nuevas situaciones que provoca el entorno actual.
Esta realidad necesita de respuestas empresariales adecuadas que posibiliten
la supervivencia en competencia de las empresas, y la logística trata
de responder a las necesidades de este nuevo entorno.
Esta realidad llega a la sociedad empresarial cubana ligada en tiempo
a un mundo globalizado y dominado por potencias económicas las cuales
imponen sus estrategias en detrimento de los países más pobre.
Es así, en estas circunstancias, donde el empresariado cubano está obligado
a la búsqueda de una eficiencia superior y un aumento de la productividad
del trabajo que nos permitan avanzar de forma acelerada a la vez que nos
acercamos al desarrollo económico y social que el pueblo merece y necesita.
Para estos fines, el conocimiento, implantación, ejecución y adecuación
de todos los recursos y las técnicas que ha desarrollado la logística
durante los últimos tiempos pudiera ser, a priori, una opción "mágica"
a la cual recurrir. Sin embargo, en muchos casos de nuestra realidad resulta
poco práctico debido fundamentalmente a:
El
alto costo asociado a la implantación de estas técnicas.
El alto nivel de informatización necesario en los cuales están basados
y desarrollados estas novedosas técnicas.
El alto grado organizativo que exigen de la empresa.
Una alternativa eficaz para esta disyuntiva pudiera ser combinar estas
novedosas técnicas con recursos desarrollados por el estudio del trabajo
desde principio del siglo pasado que nos permiten determinar de forma
eficiente y a un bajo costo las reservas de método y gasto de tiempo de
trabajo con que cuenta la empresa.
El presente trabajo, desarrollado en el Centro de Histoterapia.
Planta que se encuentra ubicado en calle 173 y Autopista y Novia del Mediodía,
en el cual se producen varios medicamentos tales como Melagenina Plus, Coriodermina, Loción Piloactiva
utilizados para la cura de Vitíligo, Psoriasis
y Alopecia respectivamente pretende, utilizando técnicas de mediciones
del trabajo, analizar la actividad o el puesto de trabajo de compra en
plaza, del cual depende los aprovisionamiento del centro.
Por tanto, los objetivos del presente trabajo son:
1.- Determinar las causas que afectan la duración del tiempo de compra en plaza
2.- Proponer soluciones encaminas en disminuir el ciclo total de compra.
Para
esto ha sido desarrollado en el Capítulo II
las técnicas de mediciones instantáneas o muestreo del trabajo lo cual
nos permitirá determinar el aprovechamiento de la jornada laboral del
personal que labora en el puesto de trabajo escogido para tales efectos,
así mismo, mediante el software SIMAN se podrá
simular el sistema de compra en plaza implantado en el Centro. Con las
técnicas estadísticas de análisis de Regresión Lineal múltiple se podrá
determinar la combinación de variables que ofrecen juntas el mayor aporte
a la variable respuesta.
El Capítulo I esta destinado a caracterizar, el centro donde se realiza
este estudio y el puesto de trabajo en el proceso de
compra en plaza.
El Capítulo III esta destinado al análisis de
los resultados obtenidos en el Capitulo II,
así como la determinación de las causas que lo provocaron.
La
Jornada Laboral1
Es el tiempo que de acuerdo con la legislación vigente debe permanecer
todo trabajador en su centro de trabajo; entiéndase por centro de trabajo
a estos efectos, las áreas laborales que componen la empresa o unidad
administrativa a cuya plantilla pertenece el trabajador; u otras áreas
a las cuales sea remitido en función del trabajo. 1
Tiempo
de trabajo relacionado con la tarea (TTR)1
Es aquel que en el trabajador emplea en la preparación, cumpliendo directo
y aseguramiento necesario de la tarea de producción o servicio, que debe
se ejecutada en el puesto de trabajo que el ocupa, de acuerdo con las
Caracteristicas del proceso de trabajo y su clasificación
(tal y como establece el calificador de cargo).
Tiene tres componentes fundamentales, que son:
Tiempo
preparativo conclusivo (TPC)
Tiempo Operativo (TO)
Tiempo de servicio (TS)
Tiempo de Trabajo no relacionado con la tarea (TTNR)1
Es el tiempo que el trabajador invierte en tareas no previstas en su contenido
de trabajo, ya sea, provocadas por necesidades fortuitas de la producción,
deficiencias en la organización del trabajo o violación de la disciplina
tecnológica.
Este gasto de trabajo para una operación dada solo cuando las condiciones
técnico-organizativas son las optimas.
Tiempo
de interrupciones reglamentarias (TIR) 1
Es el tiempo que el trabajador no labora por razones previstas o inherentes
al propio proceso de trabajo. Tiene dos componentes fundamentales que
son:
Tiempo
de interrupciones reglamentarias debido a la tecnología y la organización
del trabajo establecida (TIRTO)
Tiempo de descanso y necesidades personales (TDNP)
Tiempo de interrupciones no reglamentarias (TINR)
1
Es el tiempo que el trabajador no labora por alteración del proceso normal
de trabajo. Tiene cuatro componentes que son:
Tiempo
de interrupciones por deficiencias técnico-organizativas del proceso (TITO)
Tiempo de interrupciones por violación de la disciplina laboral (TIDO)
Tiempo de interrupciones por problemas casuales (TIC)
Tiempo de interrupciones por otras causas organizativas (TIOC)
Técnicas de las observaciones instantáneas o del muestreo del trabajo1
Es conocido que el análisis y estudio de un determinado conjunto de cosas,
es posible mediante la observación de una parte de sus elementos, determinando
las características que buscamos en nuestro estudio en todo el conjunto.
Para el análisis del aprovechamiento de la jornada de trabajo se realiza
un muestreo probabilístico, ya que las características
de este método son óptimas para aplicarlas a dicho objetivo, lográndose
así conocer los resultados con un cierto grado de confiabilidad y precisión.
En general el método consiste en calcular mediante ciertas expresiones,
la cantidad de observaciones a realizar, después se toman aleatoriamente
ciertas horas para comenzar unos recorridos de observación en los que
se anotará si los equipos observados o los obreros se hallan inactivos
o activos.
Si el tamaño de muestra es grande digamos > 100 observaciones y el
valor de p es un valor intermedio que no ocupe los extremos de la distribución
55 < p < 95 % podemos aproximar la binomial
a la distribución normal. Y ambas condiciones se den en nuestro caso.
La desviación típica y tamaño de la muestra de dicha distribución vendrá
dada por:
El nivel de confianza es la probabilidad que se tiene de estar registrando elementos que pertenecen a la distribución que estamos estudiando.
La precisión es el error relativo que debemos permitirnos en nuestro trabajo, o sea, es la discrepancia relativa entre la p1
S =
Procedimiento del método de observaciones instantáneas
Determinación
del objetivo del estudio.
Ambientación.
Diseño del muestreo.
Fijar los valores del nivel de confianza y precisión.
Cálculo de las cantidad de observaciones.
Obtención de los instantes aleatorios.
Realización de las observaciones.
Recálculo de N.
Gráfico de control diario.
Gráfico acumulativo de control.
Cálculo de precisión final.
Análisis de resultados.
Definición de servicio
Servicio: es algo que se produce y se consume en forma simultanea.
Un servicio, por tanto, nunca existe, solamente se puede observar el resultado
después del hecho.El servicio esta formado por
actos e interacciones que son contactos sociales. El servicio es algo
más que la producción de algo intangible, es interacción social entre
el productor y el cliente1
3. Caracterización del objeto de estudio
Datos
Principales sobre el Centro
Nombre del Centro: Centro de Histoterapia Placentaria.
Ubicación del Centro: Calle 173 y Autopista Novia del Mediodía, Valle
Grande La Lisa
Esq. 43 calle 18 Playa
Código de la División Política-Administrativa: 300.0.7310
Extensión aproximada: 25 000 m
Cantidad de trabajadores: 175
Misión Social:
El
Centro de Histoterapia Placentaria, de Ciudad
de la Habana, Cuba es una institución dedicada a la búsqueda de nuevos
medicamentos y cosméticos a partir de la placenta humana. Fue creada el
25 de abril de 1986.
En la actualidad el centro está constituido por dos áreas que dedican
a las siguientes actividades:
Investigación y Servicios Clínicos:
Servicios
clínicos para pacientes cubanos y extranjeros afectados por Vitiligo, Psoriasis y Alopecia.
Búsqueda de nuevos medicamentos y cosméticos en la placenta humana.
Optimización de los tratamiento actualmente establecidos
para el Vitiligo, Psoriasis
y Alopecia.
Docencia médica Post-grado.
Gestión Empresarial y Producción:
Comercialización
de los productos derivados de la placenta humana
Producción de medicamentos, cosméticos, nutrientes y diagnosticadores
extraídos de la placenta humana,
Escalado tecnológico de los nuevos productos.
Valores que crea el Centro anualmente:
MN: 1079.84 MMP MLC:
1042.8 MMUSD
Planta Clínica
Producción de medicamentos: Producción de medicamentos:
MN 940.6 MP MN: 139.24 MP
MLC 414.2 MUSD MLC: 440.6 MUSD
Consultas: 93.2 MUSD
Tratamientos: 94.8 MUSD
Descripción del proceso de compra en plaza del área de ATM de la Sub-Dirección Comercial
Procedimiento:
Al
recibirse por una solicitud de compra en plaza, se asigna su correspondiente
número de orden de compra en plaza (OCP).Se
Registran los detalles de la solicitud de compra en el registro COC-02 "Control de solicitud de compra en plaza".
2- El técnico de ATM confecciona el registro
COC-04 "Solicitud de ofertas plaza" original y
copia entregándoselo al técnico de ATM responsable
de la compra para la tramitación de o las ofertas correspondientes
se
abre el expediente de compra con su correspondiente registro COC-11
"Hoja de incidencias" y se recepciona
una copia de cada documento según proceda.
Una vez recibida la o las ofertas, se confecciona y adjunta el registro
COC-07 "EVALUACIÓN TÉCNICA DE OFERTAS", entréguelos
al solicitante para su revisión y devolución del mismo dentro de 7 días
hábiles, se registra este paso en el registro COC-12
"Control de documentos de compra".
Si la decisión del solicitante con respecto a la evaluación de la oferta
es comprar, se procede a confeccionar el registro COC-13
" Autorizo de compra o Cancelación de compra en plaza" original
y copia.
Se entrega en la Sub-Dirección económica para
su aprobación, el mismo también será aprobado por la Dirección para la
confección del cheque.
Se procede a realizar la compra.
Si la decisión con respecto a la evaluación de la oferta es cancelar,
se guarda en el expediente de compra para cualquier consulta y/o revisión.
Si la decisión con respecto a la evaluación de la oferta es modificar
o agregar, se procede a solicitar al proveedor la aclaración pertinente
mediante el registro COC-07 y se repiten los
pasos a partir del punto 6.
Si la decisión después de realizadas las evaluaciones técnicas es CANCELAR
la solicitud de compra se confecciona el registro COC-13
" Autorizo de compra o Cancelación de compra en plaza" y guárdelo
en el expediente de compra para cualquier consulta y/o revisión.
4. Análisis de la situación actual
Definición
del Problema
La situación actual en el área de compra en plaza del Centro de Histoterapia Placentaria presenta ciclos de compra extensos.
Demostrándose ello en las quejas que se reciben de otras áreas de la planta,
las cuales se nutren del trabajo del comprador por cuanto dependen de
los aprovisionamientos e insumos, en general.
Para determinar las causas que influyen en el Tiempo de Compra, se trabajó
fundamentalmente en determinar dónde están las mayores reservas o qué
parte del proceso es la que más afecta a este tiempo. Para tomar decisiones
para disminuirlo.
Determinación
del modelo matemático
Si estamos hablando del tiempo total de compras es por que este tiempo
es la suma de otros tiempos, así pues se procuró la determinación de un
modelo matemático por el cual se pueda estimar el tiempo total de compras.
Por tanto si se toma el tiempo de cada parte del proceso como una variable(independiente)
y se toma el tiempo total de compra como variable dependiente podríamos
estimar esta como una combinación lineal de las otras.
Para ello se utilizo la técnica de regresión lineal múltiple y dentro
de ella el método paso a paso(stepwise), el
cual nos da la posibilidad de ir entrando y sacando variables al modelo
hasta obtener la combinación de variables que realizan un aporte significativo,
una en presencia de las otras, es decir, este modelo nos dice que partes
del proceso son las determinantes en el ciclo total de compras en las
cuales debemos continuar con el análisis y profundizar en las causas que
provocan estos tiempos y trabajar para reducirlos.
Para realizar el experimento se definieron 4 variables:
Tt
: Tiempo total del ciclo de compras.
Ts
: Tiempo de solicitud de cheque, tiempo que media entre que se
recibe una solicitud de compra y se hace la solicitud de cheque al área
económica.
Te: tiempo en el área económica, tiempo entre que el área económica recibe
la solicitud de cheque y devuelve el cheque al área comercial.
Tc: Tiempo de compra, es el tiempo entre que
se recibe el cheque del área económica y se realiza la compra del producto.
De
estas variables se tomaron 35 juegos de valores de la base de datos con
que cuenta el departamento comercial (desarrollada por los propios especialistas)
y se procesaron en el MINITAB (ver anexo 1).
La unidad de medición en todas los casos fueron
días.
De procesar los datos por el MINITAB se obtuvo
el siguiente resultado (ver anexo 2)
Tt = 16,92 + 4,71 Ts
Este
es el modelo lineal por el cual se estima el tiempo total de compras,
donde se observa que el mismo depende del tiempo en que solicita el cheque
(ts).
Las otras dos variables en presencia del Ts
no dan un aporte significativo al tiempo total de compra.
Determinación del aprovechamiento de la jornada laboral
Una vez conocida la parte del proceso dónde trabajar, la primera interrogante
ahora es determinar las causas que pudieran influir negativamente en el
tiempo de solicitud de cheque (ts).
Para ello se decidió determinar el aprovechamiento de la jornada laboral
de los compañeros que laboran en el área de compras. Para este experimento
se utilizó la técnicas de observaciones instantánea
o muestreo del trabajo, además de determinar el aprovechamiento de la
jornada de trabajo nos dará una idea de que tipo de tiempos dentro de
la jornada laboral se pierde la mayor cantidad de tiempo (VR).
Primeramente se fijo un NC 95 % y una exactitud del 10 %, posteriormente
se diseño un modelo(ver anexo 3) que nos permita
registrar las observaciones de una forma eficaz. El modelo cuenta con
una primeramente parte (resumen del modelo) donde aparece el nombre del
trabajador que se muestrea, el número de día a que pertenece el modelo,
la cantidad de observaciones realizadas, la cantidad de éxitos P y la
probabilidad para ese trabajador y ese día.
La segunda parte del modelo aparece la hora en que se toma la medición,
la actividad que se está realizando en este momento y se clasifica la
actividad en trabaja o no trabaja, en esta parte se pone la clasificación
dada a la actividad según la nomenclatura dentro de la jornada laboral,
además en el cuadro de observaciones se puede agregar cualquier anotación
adicional que se requiera.
Para establecer la hora en que se toman las mediciones se partió de una
tabla de números aleatorios(1) en la cual las
dos primeros cifras representan las horas y las otras dos representan
los minutos.
A partir de aquí se tomo 100 observaciones preliminares el primer día
para determinar el número de muestra inicial (ver tabla siguiente)
DIAS
1
2
3
4
5
6
P
40
28
55
44
35
41
Q
60
72
45
56
65
59
N
100
100
100
100
100
100
p
0.4
0.28
0.55
0.44
0.35
0.41
pad
0.4
0.34
0.41
0.4175
0.404
0.405
Calculo de la Ni
Ni = 400Ni = 600
Para comenzar se necesitan 600 observaciones, por tanto, se tomaron 100 observaciones por 5 días más y se recalculo la N necesario.
Nd = 400
Nd = 588
Como la N necesaria es menor que la N, se puede continuar con el proceso y tomaremos 600 observaciones.
Calculo de los limite de control
LC = Pf 3
0.049
LSC = 0.41+3(0.049) = 0.552
LIC = 0.41 - 3(0.049) = 0.258
Como se muestra en el calculo de los LSC y LIC todos los datos de los días están dentro de los limites de control, lo que permite pasar al próximo paso.
Cálculo de la exactitud final
S =
S =
S = 0.098
Como se cumple el requisito de exactitud del intervalo podemos concluir que el aprovechamiento de la jornada laboral es de 59% con un nivel de confianza del 95 % y 10% de exactitud.
Análisis
de los resultados
El aprovechamiento de la jornada laboral es de un 59%
Como resultado del muestreo instantáneo realizado, se pudo apreciar que
el mayor porciento de tiempos en que el obrero
no trabaja corresponde a TTNR. Ejemplo de estos
tiempos tenemos: Tramitando cheques por segunda vez, Conciliando con el
área de producción las cantidades de determinado producto, buscando facturas
en el almacén, etc
Simulación
del Proceso
Para conocer como influyen los resultados del Aprovechamiento de la Jornada
laboral se decidió simular el proceso completo de compras para obtener
más información en cuanto a los factores que determinan el tiempo total
de compras. Para esto se utilizó el software de simulación SIMAN
IV, tomándose de la base de datos los valores
igual que para la regresión lineal además de los tiempos en que se crean
las solicitudes y las cantidad de solicitudes que se crean en un día,
estos datos fueron procesados en el MINITAB
en el cual se determinó si respondían a una distribución normal, así como
calculándose con un nivel de confianza del 95%, la media y la desviación
típica (ver anexo 4) que son los datos que exige el SIMAN.
Con este se procedió a formular el programa (ver anexo 5) y se obtuvieron
los siguientes resultados:
El
20 % de las solicitudes de compras antes de solicitarse definitivamente
el cheque necesitan ser reprocesadas, es decir, necesitan buscar otra
oferta, cambios de proveedores, aclaraciones en las presentaciones, en
las cantidades, etc. Esto provoca que a medida que pase el tiempo las
solicitudes en proceso aumenten considerablemente debido a que se suman
a las nuevas solicitudes. Esto corrobora el resultado del aprovechamiento
de la Jornada Laboral donde el mayor tiempo de las interrupciones son
de tiempo de trabajo no relacionado con la tarea.
El 7 % de las solicitudes que llegan al área económica regresan al área
comercial para ser reprocesadas, en esto influye principalmente el desacuerdo
de los precios por el área económica y la no aprobación de la compra por
la dirección del centro, la opinión sobre la necesidad del producto, etc.
Se puede decir que esto pasa por no contar con un filtro donde se establezcan
prioridades y/o la aprobación de la compra del producto antes de gestionarlo,
es decir que se tramita todo lo que se pide al área comercial y después
es se aprueba o no perdiéndose gran cantidad de tiempo y recursos en las
que al final no se aprueban tanto por el importe o por el producto en
si mismo.
Cuando el producto va a ser comprado el 6 % de las solicitudes regresan
a economía, determinados fundamentalmente por cambios en los precios,
errores en la confección de los cheques, etc.
El 10 % regresan al área comercial para hacer una nueva solicitud de cheque
por otro importe, por cambios en las cantidades o las presentaciones,
o buscar nuevas ofertas por no ser estas las que cumplen con las especificaciones
del pedido o por falta de existencia del producto, etc.
En el 9 % de las veces hay que ir más de una vez a buscar las mercancías
debido fundamentalmente a que no se va a buscar el día indicado o no hay
existencia en ese momento, etc. Esto esta determinado principalmente por
no contar, el área de comercial, con un transporte del cual pueda disponer
según sus necesidades y/o intereses teniendo que solicitar este, al área
de transporte.
Como
hemos visto hasta aquí los reprocesos de las
solicitudes en todas las fases es la causa principal que incide en el
tiempo total de compra. Estos reprocesos provocan
una acumulación que impiden un desempeño eficaz de los especialistas a
cargo del servicio, debido a que en ocasiones la cantidad de solicitudes
que se junta al mismo tiempo es casi imposible seguirlas a todas , es
decir, que algunas no se pueden atender mientras que se tramitan otras.
Análisis de las causas que provocan reprocesos
Forma
de realizar las solicitudes. En un 99 % se realizan de forma verbal y
sin especificar requisitos de calidad, proveedor, cantidades y presentación
lo que provoca que estos datos se tengan que solicitar en el transcurso
del proceso.
No existe un orden de prioridad. Esto permite que se gasten recursos y
tiempo en solicitudes que al final del proceso son canceladas por economía
o por la dirección o hasta por el mismo solicitante dado que en muchos
casos se piden productos sin un análisis de alternativas que cuando se
encuentran el producto pedido se hace innecesario. El establecimiento
de prioridades conduciría a utilizar de forma más racional los recursos,
por cuanto se saldría a buscar específicamente lo que se necesita.
No se puede contar con el transporte en la forma que se necesita. El transporte
esta centralizado para toda la Planta, se realiza una solicitud del mismo
semanalmente lo cual resulta poco práctico para la actividad de compra,
debido a lo dinámico que resulta esta actividad, es imposible planificar
a principio de semana todo el transporte, además los responsables de asignar
el mismo a veces están ajeno a las prioridades y/o necesidades de los
productos que se van a comprar o a tramitar y en muchas ocasiones no se
puede contar con el transporte, de forma general la asignación del transporte
se realiza atendiendo a las disponibilidades de combustible, de pedidos,
etc...
Evaluaciones
de soluciones.
Como una solución eficiente para los problemas anteriormente citados podría
ser, la implantación de un modelo de solicitud de necesidades el cual
se muestra en el anexo # (6). En este modelo como vemos se plasma quién
realiza la solicitud, el cargo y la Subdirección a que pertenece, además
se cuenta con la fecha exacta en que produjo la solicitud, el nombre exacto
del producto, el proveedor que quiere el solicitante, el código que le
da el proveedor al producto, la presentación que se desea o en la que
esta el producto, y la cantidad que se desea. Estos datos anteriormente
en la mayoría de los casos no se podía llevar
por la forma en que se realizan las solicitudes (verbal). Como se ve este
tipo de modelo conllevaría a eliminar un gran número de interrogante con
la que se enfrenta el especialista a la hora de comprar el producto solicitado,
eliminando con ello una alta probabilidad de que la solicitud sea reprocesada
por desconocimiento de estos requisitos. Otro aspecto importante del modelo
es que queda constancia escrita de la solicitud y es el documento primario
por el cual se inicia el expediente de compra cumpliendo así con las ISO 9000 que hasta este momento se incumple, es decir, que
los expedientes nacen sin el documento primario que inicie los mismos.
La implementación de este modelo se estima que debe reducir en la primera
etapa del proceso entre un 50% y un 60 % de los reprocesos.
Otra solución que conllevaría a eliminar una gran parte de los reprocesos, es el establecimiento de prioridades. El establecimiento
de prioridades conlleva a un trabajo mas eficiente, por cuanto los recursos
de tiempo y combustible son invertidos con una alta probabilidad de que
se realice la compra, el establecimiento de prioridades que proponemos
debe hacerse de la siguiente forma.
Después de recibido el modelo de la solicitud de necesidades el especialista
encargado de la compra debe presentar este ante la dirección del centro
y la subdirección económica, entre estos tres factores se decide la prioridad,
confrontándola con la disponibilidad financiera así como se reajusta o
se aprueban las cantidades pedidas. Este establecimiento de prioridades
debe reducir un 60% de solicitudes reprocesada.
Para eliminar la repetición en la búsqueda de productos una solución podría
ser descentralizar el transporte. Nosotros proponemos repartir el transporte
entre las subdirecciones, de la siguiente manera:
El
van para comercial y servicio debido a que son las áreas que necesitan
transportar cargas frecuentemente.
El ómnibus Girón para las áreas de mantenimiento y producción
El lada Gris para las áreas de Control de Calidad y Economía. Pues son
las que requieren de gestiones de una o dos personas, no necesitan transportar
carga etc.
Otras consideraciones:
El
área de transporte se mantiene responsable del mantenimiento.
El área de transporte asignara una cuota de combustible, semanal o mensual.
En los tres casos ambas subdirecciones utilizaran el transporte de mutuo
acuerdo, previa coordinación, con el objetivo de optimizar los recursos.
En cualquier caso, según las necesidades, las subdirecciones pondrán,
previa coordinación, hacer uso del transporte destinado a otra área.
Se estima que esta descentralización debe reducir en un 80 porciento el numero de veces que se reprocesan las compras
debido a que la subdirección comercial puede disponer del transporte según
sus necesidades lo que trae consigo un ahorro de combustible. Y muy fundamentalmente
de tiempo.
Soluciones
Confección
e implantación del modelo de solicitud de necesidades. (Anexo #6 )
Establecer prioridades semanales y mensuales
Descentralización del transporte
Al
evaluar económicamente las soluciones planteadas, se puede decir que no
incurren en ningún tipo de inversiones lo que es factible para su implantación.
La primera solución equivale a reducir los reprocesos
entre un 50% y un 60% esto significa la reducción de un 20% de combustible
debido a que se reducen los viajes entre la planta y las empresas proveedoras , así mismo, la implantación de la segunda se
espera que reduzcan los reprocesos a un 60%
en esa etapa que significa una reducción en viajes considerable, lo que
conllevaría a un ahorro de un 10 % de combustible. El combustible usado
fundamentalmente en esta etapa, es gasolina especial por cuanto estas
gestiones se realizan en un motor Jawa, por
tanto si la cuota diaria es de 5 L es decir 150L
al mes la reducción del 30% del combustible significa 50L
de gasolina mensual lo que equivale a un ahorro de $37.50 mensuales
La implantación de la tercera solución como se ve en el trabajo, se estima
que pueda reducir un 80% de los reprocesos en
las compra, esto convertido en viaje equivale a una reducción del 30 %
del combustible usado en esta primera etapa principalmente es el petróleo
por tanto en esta solución se debe reducir aproximadamente 20L
al mes equivalente a $8.00 mensuales.
Reducción
Litros
Valor ($)
Gasolina
50
37,50
Petróleo
20
8,00
Total
45,5
La evaluación económica mas importante en este
aspecto es lo referido al tiempo. Se necesitaria
un trabajo demasiado extenso y escabroso para determinar cuanto se gana
o se pierde cuando un ciclo de compra se extiende un dia
de mas o cuanto cuesta un reproceso o cual es precio real del producto
después que se compra bajo estas circunstancias.
1.- Se determinaron las causas que influyen en la duración del tiempo de compra:
El
tiempo total de compra se puede estimar mediante el modelo matematico Tt = 16,92 + 4,71 Ts
El 20 % de las solicitudes de compra requiere de reproceso en esta etapa
por falta de información de las presentaciones, de los productos, de los
proveedores, de las cantidades a comprar, etc.
El 7 % de las solicitudes que llegan al área económica regresan al área
comercial
Cuando el producto va a ser comprado el 6 % de las solicitudes regresan
a economía. El 10 % regresan al área comercial.
En el 9 % de las veces hay que ir más de una vez a buscar las mercancías
2.- Se propusieron tres soluciones encaminadas en disminuir el ciclo total
de compra
Modelo
de solicitud de necesidades
Establecer prioridades
Descentralización del transporte
1-
Marsán Castellanos, Juan y otros, La
2.- Colectivo de Autores, Introducción al Estudio del Trabajo. Tercera
Edición (revisada)
3.- Acevedo Suárez, José A, Proyectos de
ISPJAE, Ciudad Habana 1986.
4.- Colectivo de Autores,
5.- Procedimiento Normalizado de Operación CO.16.005.02
PROCEDIMIENTO PARA
LA COMPRA DE PRODUCTOS EN PLAZA
Anexo # 1 tabla de valores para la determinación del modelo matemático
Ts
Te Tc Tt
2 8 14 24
3 0 2 5
1 7 0 8
1 7 0 8
16 21 2 39
41 1 0 42
0 0 0 0
8 2 4 14
9 0 0 9
23 2 69 94
53 60 82 31
88 2 8 82
14 55 2 71
7 1 0 8
2 1 20 23
2 5 3 10
2 6 1 9
22 1 16 39
1 20 14 35
12 2 16 30
0 1 0 1
28 30 37 35
60 2 9 53
14 6 5 25
48 9 27 30
23 6 0 29
28 8 20 56
10 40 0 50
10 13 2 25
1 18 2 21
7 1 30 38
3 7 12 22
4 2 8 14
1 0 0 1
2 0 0 2
Anexo # 2 salida del minitab del método paso a paso (stepwise)
Stepwise
regression
F-to-Enter: 4.00 F-to-Remove: 4.00
Response is Tt on 3 predictors, with N = 35
Step
1
Constant 16.92
Ts 0.72
T-Value 4.71
S 18.0
R-Sq 40.16
Anexo # 3 Modelo para las observaciones del muestreo
Nombre:
Dia:
p:
No.
Obs.Dia:
P:
Hora
Actividad
Trabaja
No Trabaja
Observaciones
Hora
Actividad
Trabaja
No Trabaja
Observaciones
Anexo # 4 Programa del siman para la simulación del proceso de compra
BEGIN;
1 CREATE: NR(1.7):
MARK(A(1)); se crean las solicitudes
2 ASSIGN: A(1)=NR(2.8);
3 espec QUEUE, 1; espera por solicitud
4 SEIZE: especialista1;
5 DELAY: NR(3.4);
6 RELEASE: especialista1; las solic. pasan a s
7 COUNT: 1;
8 BRANCH: with,0.20,espec;
9 econ QUEUE, 2;
10 SEIZE: economia;
11 DELAY: NR(4.5);
12 RELEASE: economia;
13 COUNT: 2;
14 BRANCH: with,0.07,econ;
15 volver QUEUE, 3; espera por compra
16 SEIZE: compra;
17 DELAY: NR(5.2);
18 RELEASE: compra;
19 COUNT: 3;
20 BRANCH: with,0.06,espec: !sol que necesitan o
with,0.10,econ: !sol que regresan de
with,0.20,volver; compras en las que h
21 COUNT: 4:
DISPOSE;
END;
Anexo # 5 Salidas
de minitab para determinar la media y la desviación
estándar de los tiempos
Confidence Intervals
The assumed sigma = 0.0500
Variable N Mean StDev SE Mean 95.0 % CI
tsolcheq 43 16.5349 22.1514 0.0076 ( 16.5199,
16.5498)
Confidence Intervals
The assumed sigma = 0.0500
Variable N Mean StDev SE Mean 95.0 % CI
teconomi 44 9.38636 14.65450 0.00754 ( 9.37159,
9.40114)
Confidence Intervals
The assumed sigma = 0.0500
Variable N Mean StDev SE Mean 95.0 % CI
tcompra 36 11.3889 18.4906 0.0083 ( 11.3726,
11.4052)
Confidence Intervals
The assumed sigma = 0.0500
Variable N Mean StDev SE Mean 95.0 % CI
tsolicit 32 5.34375 4.72884 0.00884 ( 5.32642,
5.36108)
Confidence Intervals
The assumed sigma = 0.0500
Variable N Mean StDev SE Mean 95.0 % CI
cantsoli 34 2.05882 1.53625 0.00857 ( 2.04201,
2.07563)
ANEXO # 6 MODELO DE SOLICITUD DE NECESIDADES PROPUESTO.
COMERCIALIZACION
SOLICITUD DE NECESIDADES
COC-15
Versión:01
Pág.1 de 1
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